İş Zekası – IBM Cognos


Raporlama, analiz, gösterge panoları ve kurumsal karne oluşturma işlevlerine sahip İş Zekası yazılımı
IBM Cognos Business Intelligence, iş performansını anlamaya çalışırken kişilerin düşünme ve çalışma yöntemini desteklemeye yardımcı olacak raporlar, analizler, gösterge panoları ve puan kartları sunar. Bilgileri istediğiniz şekilde araştırabilir, önemli gerçekleri analiz edebilir ve kararlarınızı temel paydaşlar ile uyumlu kılmak için hızlı işbirliği yapabilirsiniz.
Raporlar, kullanıcılara gerçek verilere dayalı kararlar almaları için gerek duydukları bilgileri sunar.
Gösterge panoları, kullanıcıların karar alma yöntemlerini destekleyecek içeriğe erişmesine, içeriği etkileşimli şekilde kullanmasına ve kişiselleştirmesine yardımcı olur.
Analiz yetenekleri, kullanıcıların birçok bakış açısından ve perspektiften bilgiye erişmelerini ve bu bilgiyi görüntüleyip analiz ederek kararlarını bilgiye dayalı olarak alabilmelerini sağlar.
İşbirliği yetenekleri, karar alma sürecinde fikir alışverişini olanaklı kılan iletişim araçlarını ve sosyal ağları içerir.
Puan kartı yetenekleri, işe ilişkin ölçümlerin elde edilmesini, yönetilmesini ve izlenmesini otomatikleştirerek bu ölçümlerin stratejik ve operasyonel hedeflerle karşılaştırılmasını sağlar.

 

Kurumsal karar türleri

Kararların nasıl iyileştirebileceğini keşfetmeden önce kuruluşlarda ne tür kararların yer aldığını ve bu kararları kimlerin veya hangi süreçlerin gerçekleştirdiğini anlamak önemlidir. Geniş bir perspektiften bakarsak, üç tür birincil kurumsal karar vardır: Stratejik, operasyonel ve taktiksel.

Genellikle bu tür kararları veren kişiler aşağıda belirtilmiş olsa da, bu roller arasında bir geçiş olduğunu unutmamak önemlidir. Kuruluşun herhangi bir seviyesinde bulunan bir kişinin stratejik, operasyonel veya taktiksel bir karar vermesi olağandır.

Stratejik kararlar

Stratejik kararlar, genellikle bir kuruluşun uzun vadedeki yönelimini ortaya koyar. Stratejik karar, operasyonel kararların alındığı yönergeleri sağlayan bir hedef veya girişim olabilir. Genellikle işbirliğine yönelik olan stratejik kararlar için esneklik gerekir ve genellikle iş veya pazar koşullarındaki değişikliklere yanıt olarak alınır.

Örnekler:

* “Önümüzdeki altı ayda sahtekarlık oranlarını yüzde 10 düşüreceğiz.”

* “Satış hedeflerimizi karşılamak için çapraz satışı artırmalıyız.”

* “Yeteneklerimizi artırmak ve pazar kapsamını genişletmek için A Şirketini satın alacağız.”

 

Stratejik karar vericiler:

*  Üst düzey yöneticiler

* Başkan yardımcıları

* İş kolu yöneticileri

 

Operasyonel kararlar

Operasyonel kararlar, genellikle ilke veya süreç oluşturulmasını kapsar. Bunlar, taktiksel seviyede yürütülen belirli bir projeye veya hedefe odaklanır ve taktiksel kararları daha kişisel ve ileriye yönelik hale getirmek için kullanılır. Doğru ve zamanında bilgiler kullanarak verimli, tekrarlanabilir ve ölçeklenebilir süreçler oluşturulması gereksinimini karşılar. İşin görünür olmasını, dış koşullara ve etkilere ilişkin bir anlayış oluşturulmasını gerektirir.

Örnekler:

* “5000 ABD Doları’ndan fazla sigorta talepleri, inceleme için özel inceleme birimine gönderilecek.”

* “Sezon ürünleri, mağazanın önünde stoklanacak.”

* “A, B ve C ürünlerini birlikte satın alan müşterilere indirim yapacağız.”

 

Operasyonel karar vericiler:

* İş yöneticileri

* Sistem yöneticileri

* İş analistleri

 

Taktiksel kararlar

Taktiksel kararlar, genellikle bir ilkeyi, süreci veya kural kümesini belirli bir örneğe uygulayan “ön planda yer alan” etkinliklerdir. Bu tür kararlar, otomasyona katkıda bulunur ve sonuçları daha tutarlı ve öngörülebilir hale getirir. En iyi verim için doğru ve genellikle gerçek zamanlı bilgi gerektirir.

Örnekler:

* “Talebinize ilişkin ödemeyi yedi gün içinde alacaksınız.”

* Sizi telefonda bulmuşken, size  …  konusundan bahsetmek istiyorum”

* Yanında patates kızartması ister misiniz?”

 

Taktiksel karar vericiler:

* Müşteri hizmetleri temsilcileri

* Finansal hizmet temsilcileri

* Şube müdürleri

* Satış görevlileri

* Web sitesi öneri motorları gibi otomatik sistemler